En

צור קשר

checked

ניהול סכסוכים | ניהול קונפליקטים | עקרונות גישור

ניהול קונפליקטים הוא תהליך הגבלת ההיבטים השליליים של הסכסוך תוך הגברת ההיבטים החיוביים של הסכסוך. 
המטרה של ניהול קונפליקטים היא לשפר את תוצאות הלמידה והקבוצה, כולל יעילות או ביצועים בסביבה ארגונית. 
קונפליקט מנוהל כהלכה יכול לשפר את תוצאות הקבוצה. 

מגשר גירושין
מגשר גירושין הוא איש מקצוע המסייע לבני זוג הנמצאים בתהליך גירושין להגיע להסכמות משותפות ולהימנע מהליך משפטי ממושך ויקר. מטרת המגשר היא לשפר את התקשורת בין הצדדים, לזהות את הצרכים והאינטרסים של כל אחד מהם, ולמצוא פתרונות יצירתיים שמתאימים לשני הצדדים.

עורך דין גירושין
עורך דין גירושין מתמחה בתחום דיני המשפחה ועוסק בטיפול במקרים של פירוק נישואין, חלוקת רכוש, הסכמי מזונות ומשמורת ילדים. עורך דין זה מספק ייעוץ משפטי ומייצג את לקוחותיו בבית המשפט, תוך שמירה על זכויותיהם והאינטרסים שלהם בתהליך המורכב והרגיש של הגירושין.

מומחה דיני משפחה
מומחה לדיני משפחה הוא עורך דין בעל ידע מעמיק וניסיון בטיפול במגוון נושאים הקשורים למשפחה, כמו נישואין, גירושין, אימוץ, ירושות וצוואות. מומחה זה מספק ייעוץ וייצוג משפטי, ומסייע ללקוחותיו להבין את זכויותיהם וחובותיהם במסגרת החוק.

ניהול סכסוכים בגישור
גישור הוא תהליך שבו צד שלישי נייטרלי מסייע לצדדים בסכסוך להגיע להסכמה מחוץ לכותלי בית המשפט. ניהול סכסוכים בגישור מאפשר לצדדים לשמור על שליטה בתהליך ולהגיע לפתרונות מוסכמים במהירות וביעילות. הגישור משמש ככלי אפקטיבי במיוחד בסכסוכים משפחתיים, תעסוקתיים ועסקיים, ומקדם תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה בין הצדדים.

פתרון סכסוכים
פתרון סכסוכים כרוך בתהליך של צמצום, ביטול או סיום של כל צורות וסוגי הסכסוך. חמישה סגנונות לניהול קונפליקטים, כפי שזוהו על ידי תומס וקילמן, הם: התחרות, התפשרות, שיתוף פעולה, הימנעות והכלה. 


עסקים יכולים להפיק תועלת מסוגים ורמות מתאימות של קונפליקט. זו המטרה של ניהול קונפליקטים, ולא המטרה של דחיית קונפליקטים. ניהול סכסוכים אינו מרמז על פתרון סכסוכים.

 
ניהול קונפליקטים ממזער את התוצאות השליליות של הסכסוך ומקדם את התוצאות החיוביות של הסכסוך במטרה לשפר את הלמידה בארגון. 



קונפליקט מנוהל נכון מגביר את הלמידה הארגונית על ידי הגדלת מספר השאלות הנשאלות ומעודד אנשים לאתגר את הסטטוס קוו. 


קונפליקט ארגוני ברמה הבינאישית כולל מחלוקות בין עמיתים כמו גם קונפליקט ממונה-כפוף. גישור מכוון צד (PDM) הוא גישור המתאים במיוחד למחלוקות בין עמיתים לעבודה, עמיתים או עמיתים, במיוחד סכסוכים בין-אישיים עמוקים, מחלוקות רב-תרבותיות או רב-אתניות. המגשר מקשיב לכל צד בנפרד בקדם וועד או גישור לפני שהוא מביא אותם אי פעם לפגישה משותפת. חלק מהקאוקוס כולל גם אימון ומשחקי תפקידים. הרעיון הוא שהצדדים ילמדו כיצד לשוחח ישירות עם יריבם בפגישה המשותפת. כמה אתגרים ייחודיים מתעוררים כאשר מחלוקות ארגוניות מערבות מפקחים וכפופים. 
הערכת ביצועים במשא ומתן (NPA) היא כלי לשיפור התקשורת בין מפקחים לכפופים והיא שימושית במיוחד כמודל גישור חלופי מכיוון שהיא משמרת את הכוח ההיררכי של הממונים תוך עידוד דיאלוג והתמודדות עם חילוקי דעות. 



כיוונים להתנגשות
ישנן שלוש כיוונים לקונפליקט: להפסיד-להפסיד, לנצח-להפסיד ולנצח -לנצח. האוריינטציה להפסיד-להפסיד היא סוג של קונפליקט שנוטה להסתיים באופן שלילי עבור כל הצדדים המעורבים. אוריינטציה של ניצחון-הפסד מביאה למפלגה אחת מנצחת, בדרך כלל על חשבון השנייה. האוריינטציה של win-win היא אחד המושגים החיוניים ביותר לפתרון סכסוכים. 
פתרון win-win שמגיע אליו באמצעות מיקוח אינטגרטיבי עשוי להיות קרוב לאופטימלי עבור שני הצדדים. 
גישה זו עוסקת בגישה שיתופית ולא בגישה תחרותית. 



למרות שהקונספט של win-win הוא הכיוון האידיאלי, התפיסה שיכולה להיות רק מנצח אחד מתחזקת כל הזמן בתרבות האמריקאית:

"אוריינטציה של ניצחון-הפסד מיוצרת בחברה שלנו בתחרות ספורטיבית, קבלה לתוכניות אקדמיות, מערכות קידום תעשייתיות וכדומה. אנשים נוטים להכליל ממצבי ניצחון-הפסד אובייקטיביים וליישם את החוויות הללו במצבים שאינם קבועים באופן אובייקטיבי. -פשטידות ". 


סוג זה של מנטליות יכולה להיות הרסנית בעת תקשורת עם קבוצות תרבותיות שונות על ידי יצירת מחסומים במשא ומתן, פתרון ופשרה; זה גם יכול להוביל את "המפסיד" להרגיש בינוני. 
כאשר אוריינטציה של win-win נעדרת במשא ומתן, ניתן להבחין בתגובות שונות לקונפליקט. 



מודלים מוקדמים לניהול קונפליקטים
בלייק ומוטון (1964) היו בין הראשונים שהציגו סכמה מושגית לסיווג האופנים (סגנונות) לטיפול בקונפליקטים בין אישיים בחמישה סוגים: כפייה, נסיגה, החלקה, פשרה ופתרון בעיות.

 
בשנות ה-70 וה-80, החלו חוקרים להשתמש בכוונותיהם של הצדדים המעורבים כדי לסווג את סגנונות ניהול הסכסוכים שהם כללו במודלים שלהם. גם תומאס (1976) וגם פרוט (1983) הציגו מודל המבוסס על דאגותיהם של הצדדים המעורבים בסכסוך. השילוב בין הדאגה של הצדדים לאינטרסים שלהם (כלומר אסרטיביות לבין הדאגה שלהם לאינטרסים של מי שמעבר לשולחן (כלומר שיתופיות) הניב סגנון ניהול קונפליקטים מסוים. פרוט כינה את הסגנונות הללו כניעה (אסרטיביות נמוכה/שיתופיות גבוהה), פתרון בעיות (אסרטיביות גבוהה/שיתופיות גבוהה), חוסר מעש (אסרטיביות נמוכה/שיתופיות נמוכה), והתמודדות (אסרטיביות גבוהה/שיתופיות נמוכה). 
פרוט טוען שפתרון בעיות הוא השיטה המועדפת כאשר מחפשים אפשרויות מועילות הדדיות (win-win).

 

המודל של חון ופיול
Khun and Poole (2000) הקימו מערכת דומה של ניהול קונפליקטים קבוצתיים. במערכת שלהם הם פיצלו את המודל העימותי של קוזאן לשני תת-מודלים: חלוקתי ואינטגרטיבי. 


חלוקתי - כאן מתייחסים לקונפליקט כחלוקה של כמות קבועה של תוצאות חיוביות או משאבים, כאשר צד אחד ינצח בסופו של דבר והשני יפסיד, גם אם הוא יזכה בכמה ויתורים.
 
אינטגרטיבי - קבוצות המשתמשות במודל האינטגרטיבי רואות בקונפליקט הזדמנות לשלב את הצרכים והדאגות של שתי הקבוצות ולעשות את התוצאה הטובה ביותר האפשרית. לדגם זה יש דגש כבד יותר על פשרה מאשר בדגם החלוקתי. Khun ו-Pool מצאו שהמודל האינטגרטיבי הביא לתוצאות טובות יותר באופן עקבי הקשורות למשימה מאשר אלה המשתמשים במודל ההפצתי.
 

המטא-טקסונומיה של דצ'רץ' ומרקס
DeChurch and Marks (2001) בחנו את הספרות הזמינה על ניהול קונפליקטים באותה תקופה וני קבע את מה שלטענתם הוא "מטה-טקסונומיה" המקיפה את כל המודלים האחרים.

 הם טענו שכל שאר הסגנונות טבועים בהם לשני ממדים:

אקטיביות ("המידה שבה התנהגויות קונפליקט עושות רושם מגיב וישיר ולא אינרטי ועקיף"). אקטיביות גבוהה מאופיינת בדיון גלוי על חילוקי דעות תוך שמירה מלאה על האינטרס שלהם.
 
נעימות ("המידה שבה התנהגויות קונפליקט עושות רושם נעים ונינוח ולא לא נעים ומתאמץ"). הסכמה גבוהה מאופיינת בניסיון לספק את כל הצדדים המעורבים.
 
במחקר ש-DeChurch and Marks ערכו כדי לאמת חלוקה זו, לאקטיביות לא הייתה השפעה משמעותית על האפקטיביות של פתרון קונפליקטים, אבל הסכמה של סגנון ניהול הסכסוכים, יהיה אשר יהיה, השפיעה לטובה על איך הקבוצות מרגישות לגבי דרך ניהול הסכסוך, ללא קשר לתוצאה.

 

המטא-מודל של רחים
Rahim (2002) ציין כי קיימת הסכמה בין חוקרי ניהול שאין גישה אחת הטובה ביותר כיצד לקבל החלטות, להוביל או לנהל סכסוכים.

 
ברוח דומה, במקום ליצור מודל מאוד ספציפי של ניהול קונפליקטים, רחים יצר מטא-מודל (בדומה לכך ש-DeChurch and Marks, 2001, יצרו מטא-טקסונומיה) לסגנונות קונפליקטים המבוססים על שני מימדים, דאגה לעצמי ולדאגה לזולת.

 
במסגרת זו חמש גישות ניהול: שילוב, מחייב, שליטה, הימנעות ופשרה.

 

האינטגרציה כרוכה בפתיחות, החלפת מידע, חיפוש חלופות ובחינת הבדלים לפתרון הבעיה באופן מקובל על שני הצדדים.
 
מחויבות קשורה בניסיון למזער את ההבדלים ולהדגיש את המשותף כדי לספק את הדאגה של הצד השני.
 
שליטה בסגנון זה צד אחד עושה הכל כדי לזכות ביעד שלו, וכתוצאה מכך, לעתים קרובות מתעלם מהצרכים והציפיות של הצד השני.
 

הימנעות כאן מצד לא מצליח לספק את דאגתו שלו כמו גם את הדאגה של הצד השני.
 התפשרות כרוכה בתן וקח לפיה שני הצדדים מוותרים על משהו כדי לקבל החלטה מקובלת על הדדית. 
ניהול סכסוכים בינלאומיים
יש לתת תשומת לב מיוחדת לניהול קונפליקטים בין שני צדדים מתרבויות שונות. בנוסף למקורות היומיומיים של קונפליקטים, "אי הבנות, ומתוך כך קונפליקטים פסבדו הבלתי-פרודוקטיביים, נוצרות כאשר בני תרבות אחת אינם מסוגלים להבין הבדלים שנקבעו תרבותית בפרקטיקות תקשורת, מסורות ועיבוד חשיבה". אכן, זה כבר נצפה בספרות המחקר העסקי.

 
רנר (2007) סיפר על מספר פרקים שבהם מנהלים ממדינות מפותחות עברו למדינות פחות מפותחות כדי לפתור סכסוכים בתוך החברה וזכו להצלחה מועטה בשל כישלונם להסתגל לסגנונות ניהול הסכסוכים של התרבות המקומית.

 
כדוגמה, במחקר של קוזאן שצוין לעיל, הוא ציין שתרבויות אסיה נוטות הרבה יותר להשתמש במודל הרמוני של ניהול קונפליקטים. אם צד הפועל ממודל הרמוניה בא בקונפליקט עם צד המשתמש במודל עימות יותר, יתעוררו אי הבנות מעל ומעבר לאלו שנוצרו מהסכסוך עצמו.

 

ניהול סכסוכים בינלאומיים, והסוגיות התרבותיות הקשורות אליו, הם אחד מתחומי המחקר העיקריים בתחום באותה תקופה, שכן המחקר הקיים אינו מספיק כדי להתמודד עם המגע ההולך וגובר המתרחש בין גופים בינלאומיים.

 ניהול קונפליקטים בין ארגוניים 
אחד המאפיינים המרכזיים של ניהול קונפליקטים ביחסים בין ארגוניים הוא מעורבות הן של רמת הפרט והן ברמה הארגונית. 
ביחסים בין ארגוניים, קונפליקטים צריכים להיות מנוהלים באמצעות מערכת של מנגנוני ממשל פורמליים ובלתי פורמליים. 
מנגנונים אלו משפיעים על הסבירות וסוג הקונפליקטים, אך גם על האופן שבו סכסוכים מנוהלים בין הצדדים.

 

יישום
השכלה גבוהה
כאשר רק 14% מהאוניברסיטאות שנחקרו מדווחות על קורסי חובה בנושא זה, וכשעד 25% מיום המנהל מוקדש לטיפול בקונפליקט, החינוך צריך לשקול מחדש את החשיבות של נושא זה. הנושא מחייב שימת דגש על מתן אפשרות לסטודנטים להתמודד עם ניהול קונפליקטים. 


"מתן יותר הכשרה לניהול קונפליקטים בתוכניות עסקיות לתואר ראשון יכול לעזור להעלות את האינטליגנציה הרגשית של מנהלים עתידיים." השיפור באינטליגנציה הרגשית מצא שעובדים נוטים יותר להשתמש במיומנויות פתרון בעיות, במקום לנסות להתמקח. 


התלמידים צריכים להיות בעלי סט טוב של כישורים חברתיים. כישורי תקשורת טובים מאפשרים למנהל להשיג מצבים בינאישיים וקונפליקטים. במקום להתמקד בקונפליקט כבעיית התנהגות, התמקדו בתקשורת שלו. 



עם הבנה של התקשורת הנדרשת, התלמיד יקבל את הכישורים הדרושים להבדיל בין אופי וסוגי הקונפליקטים. מיומנויות אלה מלמדות גם שקונפליקט יחסי ופרוצדורלי מצריך מידה גבוהה של מיידיות לפתרון. אם שני קונפליקטים אלו לא יטופלו במהירות, עובד יהפוך לא מרוצה או יבצע ביצועים גרועים. 


זו גם אחריות החברות להגיב. אפשרות אחת היא לזהות את הכישורים הדרושים בבית, אבל אם הכישורים ליצירת הוגנות במקום העבודה כבר חסרות, אולי עדיף לפנות לסיוע מארגון חיצוני, כמו מרכז הערכה התפתחותי.

 
לדברי רופ, בולדווין ובשור, ארגונים אלה "הפכו לאמצעי פופולרי למתן אימון, משוב והזדמנויות למידה חווייתיות". המיקוד העיקרי שלהם הוא הגינות וכיצד זה משפיע על עמדות העובדים וביצועיהם.

 

ארגונים אלה מלמדים כישורים ומה משמעותם. לאחר מכן התלמידים משתתפים בסימולציות. צופים מרובים מעריכים ומתעדים באילו מיומנויות משתמשים ולאחר מכן מחזירים את המשוב הזה למשתתף. לאחר הערכה זו, המשתתפים מקבלים קבוצה נוספת של סימולציות כדי לנצל את המיומנויות שנלמדו. שוב הם מקבלים משוב נוסף מהצופים, בתקווה שניתן יהיה להשתמש בלמידה במקום עבודתם.

 
המשוב שהמשתתף מקבל הוא מפורט, ספציפי מבחינה התנהגותית ואיכותי. זה נחוץ כדי שהמשתתף ילמד כיצד לשנות את התנהגותו. בהקשר זה, חשוב גם שהמשתתף ייקח זמן לשקף עצמי כדי שלמידה עשויה להתרחש.

 
לאחר שימוש בתוכנית הערכה, ניתן לפתח תוכניות פעולה המבוססות על נתונים כמותיים ואיכותיים. 



ייעוץ
כאשר עימות אישי מוביל לתסכול ואובדן יעילות, ייעוץ עשוי להתגלות כתרופה מועילה. למרות שארגונים מעטים יכולים להרשות לעצמם את המותרות של היועצים המקצועיים בצוות, בהינתן הכשרה מסוימת, ייתכן שמנהלים יוכלו לבצע את התפקיד הזה. ייעוץ לא מכוון, או "הקשבה בהבנה", הוא לא יותר מלהיות מקשיב טוב - משהו שכל מנהל צריך להיות. 


לפעמים התהליך הפשוט של היכולת לפרוק את רגשותיו - כלומר; להביע אותם בפני מאזין מודאג ומבין – די בהפגת התסכול ולאפשר לאדם המתוסכל להתקדם למסגרת נפשית של פתרון בעיות, המסוגל להתמודד טוב יותר עם קושי אישי שמשפיע לרעה על עבודתו. הגישה הבלתי מכוונת היא אחת הדרכים היעילה של מנהלים להתמודד עם כפופים ועמיתים לעבודה מתוסכלים. 


ישנן דרכים אחרות ישירות ואבחנתיות יותר שניתן להשתמש בהן בנסיבות מתאימות. עם זאת, הכוח הגדול של הגישה הלא-מכוונת (ייעוץ לא-מכוון מבוסס על הטיפול הממוקד בלקוח של קרל רוג'רס, טמון בפשטותה, ביעילותה, ובעובדה שהיא נמנעת במכוון מאבחון ופירוש בעיות רגשיות של המנהל-יועץ. מה שידרוש הכשרה פסיכולוגית מיוחדת. אף אחד מעולם לא נפגע מכך שהקשיבו לו באהדה ובהבנה. להיפך, גישה זו סייעה לאנשים רבים להתמודד עם בעיות שהפריעו לאפקטיביות שלהם בעבודה. 

דרג את הכתבהדירוג כתבה ניהול סכסוכים | ניהול קונפליקטים | עקרונות גישור: 5 כוכבים
כוכב 12 כוכבים3 כוכבים4 כוכבים5 כוכבים
1 מדרגים
יצירת קשר
יצירת קשר מהירה
עבור לתוכן העמוד